Arbejder som en “viden arbejdstager” i informationsalderen

De gamle adages: “Det er ikke, hvad du kender, men hvem du kender” og “High Tech, High Touch” kunne være mottoer for videnarbejdere i det 21.

Aldrig før i historien om verden har både networking og interpersonelle kommunikation været potentielt nemmere, bredere, mere udbredt, og paradoksalt nok mere vanskeligt.

Adgang til personer og oplysninger i informationsalderen er uden sidestykke i historien. Den samme teknologi, som har gjort dette til at ske, har også reduceret tid mellem kommunikation fra uger til sekunder.

Der er simpelthen ingen officielt tilgængelig tid til at gennemføre den kommunikation, networking og interpersonelle kontakter er afhængige af. Den tid, folk plejede at bruge tænker og crafting deres kommunikation og samspil er nu på en præmie. Mens mængden af kommunikation er vokset eksponentielt så også har, hvad jeg kan kun henvise til som ‘støj’. Støj, bliver meddelelser, hvis indhold er normalt mindre end nyttige og i mange nstances banale og ikke nyttigt på alle.

Meste af hvad der vises i kladderne, offentlige fora og diskussioner beskriver nye former for arbejde sted organisation, der antager solid støtte fra den institution, hvor de danner.

Sammenhængende grupper, som plejede at blive kaldt “egeninteresse” grupper og er nu igen badged og kaldes “interessefællesskaber” eller “ekspertgrupper” eller “læringssamfund” eller “kvalitet cirkler” eller “virtuelle teams” eller “praksisfællesskaber”.

Grupper, der modtager officielle opmuntring og institutionel støtte er normalt ikke kun forgæves, men i mange tilfælde, aktivt præsenteres af deltagerne, der er ofte “udvalgt” af deres ledende kolleger til at deltage.

Vreden synes at være baseret på det faktum, at enkelt ikke har selv valgt de mennesker, med hvem han/hun gerne vil kommunikere, dette valg er truffet for ham/hende af ledelsen. Generelt er der:

ingen vurdering om, hvorvidt personen er den rette person til diskussion og/eller emne drøftes;

ingen forsøg på at foretage eventuelle isbryder øvelser når grupperne mødes først at forsøge at sikre, at der er et tilstrækkeligt og nødvendigt opdeling af de interpersonelle hindringer for kommunikation; og

ingen forsøg på at realisere eller rationalisere de forskellige politiske dagsordener, som hver enkelt er blevet sendt til stede til mødet med sin administrative vejleder.

Hvorledes disse grupper er oprettet og forvaltes, udgør en hindring for dens succes. Det erkendes generelt ikke af den forvaltning, der holder på at oprette disse grupper, som regel fordi de har læst lidt i litteraturen og skummet oplysningerne, fandt en god idé og derefter uden indgående kendskab om hvad de laver, lanceret deres næste management ‘dille’.

Det er interessant at observere, derimod at de grupper, der selv oprette og selv moderat og ikke indeholde laget ledelse overhovedet inden for deres konstruktioner, synes at gøre meget godt og opnå en masse. Der er dog en ulempe, som er en periode, hvor det oprindelige formål med indsamlingen er opnået og gruppen kæmper for at finde en ny ‘ raison d ‘étre’ til at fortsætte, fordi de sætter pris på samspillet, den gensidige upports og kryds Krydsegenskaber diskussioner, som tilføjer værdi til hver person forståelse ved at udnytte den forståelse og/eller opfattelsen af de andre i gruppen. Oftest end ikke, denne fejler og gruppen engagerer sig i en proces, der er ligesom ‘hvirvlende’. Det disbands, medlemmer holde deres kontakter i live og hvornår en ny grund til møde fremgår derefter nogle af de oprindelige gruppe reformer der involverer andre i gruppen som deres interesser og/eller ekspertise kommer til at bære.

Det arbejde, der faktisk finder sted bag kulisserne til at opretholde kontakt og holde støtter hinanden er intensiv, skjult og generelt ikke rapporteret på enhver måde inden for eksisterende rapportering strukturer eller ydeevne rapporteringsværktøjer. Det kan tage op på mindst 1/3 af en arbejdsdag. Hvordan det er indregnet i oplysninger indgivet inden for værktøj suites, der forsøger at registrere er arbejde at finansierede projekter en af de mest velholdte secrets bruges af de fleste medarbejdere.

De rapporter, som disse grupper gøre forvaltning, med deres normalt innovative og praktiske forslag er sandsynligvis den bedste form for intelligens organisationen kunne høste. Der er desværre alvorlig modstand fra de ledende lag til modtagelse og i betragtning af oplysninger, fordi det opfattes som at være kommet fra hvad er beskrevet som ‘feral’ grupper inden for organisationen. Kynikere på arbejdspladsen tilskrive normalt denne reaktion på topledere bliver miffed at de ikke kan hævder kudos fra arbejdet, fordi de ikke selv vidste det skete. Der er virksomheder rundt omkring i verden, der belønner og faktisk finansiere ‘feral’ adfærd. Et selskab har for eksempel oprettet ‘tyv årets’ award. Det er givet den person, der kan finde noget i det offentlige domæne, som han/hun derefter udnytter væsentligt forbedre virksomhedernes bundlinje. Samme selskab finansierer også sit personale for at gå off line og udvikle en produktiv idé på fuld løn for en periode på seks måneder. Hvis det lykkes dem så de bliver belønnet og virksomheden får gavn af deres arbejde. Hvis de ikke så de er fyret eller minimum placeret i arbejdssituationer, hvor deres uafhængighed er betydeligt begrænset i en længere periode. Dette normalt sætter intrapreneur på hans hendes fyrighed og tvinger en risiko management tilgang til innovation cyklus inden du vælger at afprøve denne idé og øger presset for at lykkes, når valget er foretaget.

Virkeligheden for de fleste arbejdstagere er, at de mange manifestationer af organisatoriske forandringer – nedskæringer, outsourcing, flette, opdele, erhverve, partnering og den konstante gentegning af interne grænser, ansvar og organisatoriske diagrammer fører til situationer, hvor det er sværere for arbejdstagerne at henvende sig til etablerede rolle baseret strukturer i deres organisationer, når de har brug for arbejdskraft eller oplysninger. Det er i disse betingelser, at arbejdstagere udnytter deres egen personlige netværk snarere end afhængige af ustabile og svække organisationsplaner. Arbejdstagere er bemyndiget kun hvis de er gode til at skabe og opretholde deres egen personlige sociale netværk. Arbejdet i netværk er virkelig “usynlige arbejde”, som ikke tegner sig i arbejdsprocessen diagrammer eller performance evalueringer.

Tidligere ansatte arbejdede for relativt lange perioder i ‘praksisfællesskaber’ (Wenger, 1988) inden for hvilket de opbygget ekspertise i detaljerne i deres job. “Forskning om praksisfællesskaber har dokumenteret en række vigtige karakteristika af denne stil af arbejde: arbejdstagere drives inden for klart definerede organisatoriske og sociale roller, de var meget fortrolig med hinanden og delte betydelige sociale, kulturelle og organisatoriske viden, der tjente som en kulisse for arbejde og interaktion. Arbejderne var generelt, (men ikke altid) Co placeret, hvilket gør det muligt at have hyppige interpersonelle kommunikation, der har bidraget til oprettelsen af fælles viden, og fremmet den glatte udførelse af arbejdsopgaver. ” (Kraut et al., 1993; Whittaker et al., 1994; Nardi og Engeström, 1999) – citeret i “det er ikke, hvad du ved, det er hvem du kender: arbejde i informationsalderen.” Nardi, Bonnie A.; Whittaker, Steve; Schwarz, Heinrich 2001 www.firstmonday.dk

Seneste management litteratur har dokumenteret at disse arbejdsvilkår hurtigt bliver forældede. En af konsekvenserne af disse organisatoriske og tekniske ændringer er der i mange virksomheder og organisationer operationer udføres i en i stigende grad “distribuerede” måde – dvs hvor arbejdere, entreprenører, konsulenter og vigtige kontakter kan være fordelt på tværs af organisationen og faktisk verden. I denne form for miljøet oplever arbejdstagere understreger som f.eks:

at huske, hvem er i netværket;

at vide, hvad folk i netværket i øjeblikket gør;

hvor de er placeret;

valg blandt de mange former for medier betyder at kommunikere effektivt med folk;

at være opmærksomme på at holde kontakten med kontaktpersoner, der kan vise sig nyttige i nær eller fjern fremtid.

I modsætning til visningen personlige netværk afspejler størstedelen af management-litteratur på arbejdspladsen organisation et team baseret tilgang. Denne litteratur synes generisk at antage, at arbejdstagere gå om deres virksomhed i hold med klart definerede og stabil roller, funktioner og ansvarsområder. På samme måde er der en yderligere antagelse, at organisationer har forudsigelige, stabile strukturer.

I at lytte til folk i mindst én stor Commonwealth organisation er begge disse antagelser ugyldig. Andre forskere rapporterer lignende synspunkter i mange andre bureaukratier, for eksempel: Fisher og Fisher, 1998; Lloyd og Boyle 1998, Jarvenapaa og Leidner, 1999, Mark, Grudin og Poltrock, 1999.

I denne korte oversigt hvad der foreslås er at ledergrupper igen vurdere deres retninger og overveje, om deres officielle strukturer leverer de resultater, som blev forudsagt og/eller forestillet sig og derefter undersøge om vitalitet udløsningen og understøttende underground, vildtlevende eller mere neurale netværk tilbyder en bedre retning.

Bibliografi:

D. Ancona og D. Caldwell, 1988. “Ud over opgaven og vedligeholdelse,” gruppen og organisatoriske undersøgelser, bind 13, nummer 4, s. 468-494.

L. biskop, 1999. “Synlige og usynlige arbejde: den nye post industrielle beskæftigelse Relation,” i: B. Nardi og Y. Engeström (gæst redaktører). Computer understøttes Cooperative arbejde, bind 8, tal 1-2 (særnummer), s. 115-126.

Y. Engeströrn og V. Escalante, 1996. “Verdslige værktøj eller objekt af hengivenhed?: The Rise og Fall i den postale kammerat,” i: B. Nardi (redaktør). Sammenhæng og bevidsthed: aktivitet teori og menneske – Computer interaktion. Cambridge, Mass. : MIT Press, s. 325-373.

A. Epstein, 1961. “Netværks- og Urban sociale organisation,” Rhodos – Livingstone tidsskrift, bind 29, s. 29-62.

K. Fisher og M. Fisher, 1998. “Distributed sind: at opnå høj ydelse selv de kollektive intelligens viden arbejde hold.” New York: American Management Association.

N. Friedkin, 1982. “Information Flow gennem stærke og svage bånd i intra organisatoriske sociale netværk,” sociale netværk, bind 3, s. 273-285.S.

Jarvenpaa og D. Leidner, 1998. “Kommunikation og tillid i globale virtuelle Teams,” Journal of Computer-Mediated kommunikation, bind 3, nummer 4 (juni).

J. lave og E. Wenger, 1991. “Beliggende læring: legitim perifer deltagelse.” Cambridge, Eng: Cambridge University Press.

P. Lloyd og P. Boyle (redaktører), 1998. “Web-vævning: intranet, extranet, strategiske alliancer.” Oxford, Eng. : Butterworth-Heineman.

G. Mark, J. Grudin og S. Poltrock, 1999. “Næsten samhusningsstedet Teams på arbejdspladsen,” sagen, ECSCW ‘ 99 (6. europæiske konference om Computer understøttet fællesarbejde, 12-16 September 1999, Copenhagen), s. 159-178, og på

B. Nardi, A. Kuchinsky, S. Whittaker, R. Leichner og H. Schwarz, 1996. “Video som Data: tekniske og sociale aspekter af en kollaborativ Multimedia program,” Computer understøttes Cooperative arbejde, bind 4, nummer 1, s. 73-100.

B. Nardi, og Y. Engeström, 1999. “En Web på vinden: struktur af usynlige arbejde” i: B. Nardi og Y. Engeström (gæst redaktører). Computer understøttes Cooperative arbejde, bind 8, tal 1 — 2 (særnummer), på ~nardi/InvisibleW.html

E. Wenger, 1998. “Praksisfællesskaber”. Cambridge, Eng. : Cambridge University Press.

S. Whittaker og H. Schwarz, 1999. “Møder i bestyrelsen: virkningen af planlægning Medium på lang sigt gruppe koordinering inden for softwareudvikling,” Computer understøttes fællesarbejde, bind 8, pp. 175-205.

L. Wildeman, 1998. “Alliancer og netværk: The Next Generation,” International Journal of teknologi Management, bind 15, tal 1/2, s. 96-108.

A. Wolfe, 1978. “Stigningen i netværket tænker i antropologi,” sociale netværk, bind 1, s. 53-64.

Skriv din kommentar her

Din e-mailadresse vil ikke blive publiceret. Krævede felter er markeret med *